任职资格与员工能力管理 范金,景成芳,钱晓光　著 人民邮电出版社【正版】 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

本书通过对任职资格体系设计和任职资格体系运用的介绍，详细阐述了职业发展通道、任职资格等级标准设计、任职资格等级认证、员工能力生态发展系统、人才培养体系、人才梯队建设、职业发展规划、能力薪酬体系设计等内容，为企业提供了人才能力快速提升和员工职业顺利发展的有效途径。

本书定位准确、切中要害、贴近实际，同时，为了便于读者理解和应用，还提供了大量的图表和案例，因此具有很强的实用性和指导性。

本书适合企事业单位的中高层管理者、人力资源管理人员、咨询顾问、培训师以及高校相关专业师生阅读使用。

部分　概述

　章　任职资格之于中国企业　

　　节　梯队建设的制度化　

　　　一、市场部集体辞职——发展转型期的新老接替　

　　　二、内部创业——组织转型期的新老接替　

　　　三、推行任职资格——制度化的新老接替　

　　　四、王石不培养接班人　

　　第二节　破解“自古华山一条路冶　

　　第三节　员工队伍的职业化　

　　第四节　任职资格管理的实质　

　第二章　正本清源话能力　

　　节　从“以人为物冶到“以人为本冶　

　　　一、“以人为本冶——能力管理的兴起　

　　　二、能力多棱镜　

　　　三、能力评价方法的演进——任职资格的起源　

　　　四、nvq的基本概况　

　　第二节　职位任职资格与任职资格体系的关系　

　　　一、职业资格(vq)　

　　　二、职位资格(jq)　

　　第三节　绩效管理体系与任职资格体系的关系　

　　第四节　探寻企业的核心能力　

　　第五节　任职资格体系的构成及构建过程　

　　　一、任职资格体系的构成　

　　　二、任职资格体系的构建过程　

　　　三、对任职资格体系设计人员的基本要求　

第二部分　任职资格体系设计

　第三章　职业发展通道设计　

　　节　职业发展路径　

　　　一、职业发展刻不容缓　

　　　二、职业发展路径　

　　第二节　职业发展通道设计　

　　　一、职位族　

　　　二、划分职位族、职类的目的　

　　　三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道　

　　第三节　职业发展通道等级划分　

　　　一、人才成长模型　

　　　二、职业发展通道等级划分和命名　

　　　三、职业发展通道等级定义　

　　第四节　职位体系与任职资格体系的对应关系　

　　　一、职位设计　

　　　二、职位体系与任职资格体系的对应关系　

　　　三、任职资格级别、级等的内在涵义　

　　　四、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系　

　　第五节　非营利性组织人员的分类管理　

　　　一、公务员职位类别的划分　

　　　二、事业单位职位类别的划分　

　第四章　任职资格等级标准设计　

　　节　任职资格等级标准的构成　

　　　一、如何评价员工的能力　

　　　二、任职资格等级标准的构成　

　　　三、任职资格等级标准设计的三种模式　

　　第二节　任职资格行为标准设计　

　　　一、任职资格标准设计的原则　

　　　二、行为标准层次结构　

　　　三、行为模块设计　

　　　四、行为要项设计　

　　　五、行为模块、行为要项权重设定　

　　　六、行为语言　

　　　七、标准项设计　

　　　八、素质要项标准设计　

　　第三节　知识与基本技能设计　

　　　一、知识与基本技能的构成　

　　　二、知识与基本技能的设计方法　

　　　三、知识与基本技能的应用　

　　第四节　管理类任职资格与领导力的关系　

　第五章　任职资格等级认证　

　　节　任职资格等级认证的目的　

　　　一、什么是任职资格等级认证　

　　　二、任职资格等级认证的目的　

　　第二节　任职资格等级认证的操作要点　

　　　一、任职资格等级认证流程框架　

　　　二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧　

　　　三、任职资格等级认证管理　

　　　四、任职资格等级认证评价的困惑和误区　

第三部分　任职资格体系应用

　第六章　员工能力发展生态系统　

　　节　员工能力发展系统　

　　　一、员工能力发展系统模型　

　　　二、员工能力发展系统的构成　

　　第二节　员工能力管理大系统——人力资源管理体系　

　　　一、人力资源管理的发展与现状　

　　　二、员工能力管理大系统　

　第七章　人才培养体系　

　　节　人才培养体系与任职资格体系的关系　

　　　一、企业人才培养管理的主要误区　

　　　二、人才培养体系与任职资格体系的关系　

　　第二节　制订人才培养计划　

　　　一、人才培养需求分析　

　　　二、人才培养措施的选择　

　　　三、制订人才培养计划　

　　第三节　基于任职资格的培训课程体系设计　

　　　一、培训课程体系需求分析　

　　　二、培训课程体系设计　

　　　三、培训课程大纲设计　

　　　四、形成年度培训计划　

　第八章　人才梯队建设　

　　节　人才梯队建设的误区　

　　　一、断档的人才梯队　

　　　二、“人盯人冶的后备计划　

　　　三、似是而非的后备人才评价标准　

　　　四、伯乐与千里马　

　　第二节　业界企业人才梯队建设　

　　　一、ibm的bench(长板凳)计划　

　　　二、宏碁群龙计划　

　　　三、华为的人才资源池计划　

　　第三节　任职资格与人才梯队建设　

　　　一、基业长青人才梯队建设系统模型　

　　　二、人才梯队资源池　

　　　三、人才区分机制　

　　　四、梯队人才培养机制　

　　　五、人才选拔机制　

　　　六、人才发展激励机制　

　第九章　职业发展规划　

　　节　职业发展规划的内涵　

　　　一、职业发展规划的基本涵义　

　　　二、不同职业发展阶段对职业选择的影响　

　　　三、职业选择的三环理论　

　　　四、职业锚　

　　　五、职业成功的标准　

　　第二节　职业发展规划设计的误区　

　　　一、a公司员工职业发展规划及其误区　

　　　二、b公司员工职业发展规划及其误区　

　　第三节　基于任职资格体系的职业发展规划　

　　　一、任职资格与员工职业发展的关系　

　　　二、职业发展规划中主管和个人的责任　

　　　三、职业发展规划的实施要点　

　第十章　能力薪酬体系设计　

　　节　薪酬构成及其发展趋势　

　　　一、全面薪酬体系的基本构成　

　　　二、工资结构　

　　　三、工资结构的发展趋势　

　　　四、宽带工资结构发展趋势和应用价值　

　　第二节　基于职位与能力的宽幅工资结构设计　

　　　一、薪酬体系设计的困惑　

　　　二、能力偏移与人职匹配　

　　　三、p值偏移与薪酬策略　

　　　四、宽幅工资结构设计　

　　第三节　基于能力的宽幅/宽带工资结构设计　

　　　一、组织架构金字塔与加薪的矛盾　

　　　二、基于能力的工资体系　

　　第四节　工资调整模式的优化　

　　　一、员工年终综合评定的优化　

　　　二、员工调薪管理的优化和调整　

附录　专业术语　

参考文献　

第二节破解"自古华山一条路" 在企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，比如正处 级高级设计师、副处级质量主管以及正科级业务员等，不外乎就 是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待 遇等级都可以一目了然。1998年之前的华为，就是采用这样的一 种称谓模式，每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级 别范围，如科级以上或者处级以上等等，不论你是管理人员还是 其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不 清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。 伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、 制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士，和的 行政称谓比起来，叠加式的头衔已经进步了许多，至少它承认 了专业人士的基本地位，但还是没有完全逃出"官本位"这个 怪圈。毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总 是会有低人一等的感觉。在许多专业人士看来，还能兼个 科长或处长之类的行政职务，或者干脆直接转向管理职位发展， 否则职业前景依然黯淡。 某大型国有企业，年销售收人超过百亿，该公司20世 纪90年代中期曾经历发展的低谷，后来经过产品创新等努力， 公司终于起死回生。在这一过程中，相当一部分研发人员做出 了重要贡献。到了 2004年，大部分研发员工的在职年限超过六 年，而组织金字塔架构无法为所有员工提供晋升和职业发展的 阶梯，一些的员工不得不转向从事管理、营销等其他工作。 类似事件的不断发生，让企业家和管理者们逐渐清醒地认识……

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过去的30多年里，中国企业的发展速度之快堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场的职业化发展状况，由此造成的结果就是：越是发展速度快的企业越是缺少高端人才，形成了企业持续发展的人才瓶颈。正如任正非先生在1997年所说的：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是难以从社会上招到既有良好素质又有大型国际高科技企业管理经验的人才。即时偶尔能够找到这样的人才，一两人也不行，我们需要一个整体。”因此，许多企业转而将引入空降兵作为解决人才缺口的主要策略，但GE、宝洁、IBM等无数企业的实践经历已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部的人才培养体系才是最好的员工能力增长机制。

——

引自 序

作为一个有机的生命体，企业的发展有其内在的基本规律，而企业人才的成长也同样需要遵循一定的自然规律。建立任职资格管理体系的目的，就是将人才发展的自然规律与每个企业各自的发展阶段、业务模式和实际需求相结合，为企业提供人才能力快速提升和员工职业顺利发展的有效途径。

——

引自 序

当下中国企业在人才能力提升方面普遍面临三大难题:

一是没有明确的能力提升方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才;

二是缺乏人才能力提升水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内人才水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据;

三是不知道如何才能使人才能力得以快速提升。

因此，企业首先要解决“究竟需要什么样的人才”这个问题，接着再来解决“如何评估并持续培养所需要的人才”这个问题，这就是人才能力提升的整体解决方案，也就是建立任职资格体系的真正意义所在。

——

引自 序

在未来的20年中，员工能力提升的速度将是决定企业持续发展速度的关键性因素。

——

引自 序

人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。

——任正非

一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。

——任正非

编辑推荐

来自企业的人力资源管理实践；为中国企业提供人才快速成长的整体解决方案

书籍介绍

《任职资格与员工能力管理(第2版)》，本书通过对任职资格体系设计和任职资格体系运用的介绍，详细阐述了职业发展通道、任职资格等级标准设计、任职资格等级认证、员工能力生态发展系统、人才培养体系、人才梯队建设、职业发展规划、能力薪酬体系设计等内容，为企业提供了人才能力快速提升和员工职业顺利发展的有效途径。